Как бывший менеджер «ЭР-Телекома» создал свой бизнес и решил потеснить PlayStation и Xbox

В 2006 году студент «Пермского государственного университета» Егор Гурьев совмещал учебу на факультете «Радиофизика и электроника» с разработкой инновационных продуктов в цифровом подразделении крупнейшего регионального оператора «ЭР-Телеком». Через два года Гурьев возглавил это подразделение, а еще через один год услышал от руководства «ЭР-Телеком», что проект по созданию интернет-магазина зарабатывает мало, а сил у команды отнимает много, поэтому направление замораживается.

«Проект загибался в рамках одного оператора, — поясняет Гурьев. — Делать магазин игр для одного оператора — это как делать Facebook для одного города. Конкурировать он не сможет».

И тут Гурьева осенило: а почему бы не выкупить технологию цифровой дистрибуции, чтобы продавать ее другим операторам? В 2009 году интернет-магазины договаривались с каждым правообладателем лично и заполняли тысячи товарных карточек с описаниями, фото и трейлерами ― все это жутко утомляло. А правообладатели бегали даже за мелкими торговцами, чтобы получить хоть какие-то деньги.

«Мы агрегируем все права на контент в каталог и выгружаем его партнерам в интернет-магазины, которые тоже создаем мы, — разъясняет Гурьев бизнес-модель. — В среднем 60-70% дохода от продажи отдаем правообладателям, а остальное делим с партнером, причем партнеру достается большая часть. У нас остается 5-10%».

Так Егор Гурьев, три программиста и два менеджера выкупили у «ЭР-Телеком» все наработки в рассрочку за 2 млн руб. и основали компанию Enaza. Неповторимая бизнес-модель сулила легкую победу на рынке, где практически не было конкурентов. Так они думали.

Цифровая бочка дегтя

Продукты Kaspersky, Dr.Web, ESET, Panda, 1С, «Бука», «Новый диск», российского Electronic Arts и большинства музыкальных мейджеров предприниматели заполучили в каталог через старые связи. Однако лишь сайт Turbodom, созданный Enaza для «ЭР-Телеком», приносил деньги. Выручка 2,5 млн руб. за 2009 год растворилась в аренде офиса, зарплатах и деловых встречах. Без подключения новых операторов игра не стоила свеч.

Когда в 2010 году Гурьев узнал, что компания «Связной» нацеливается на цифровой рынок, он подскочил на стуле, потому что проект поручался менеджеру, с которым предприниматель был знаком еще со времен «ЭР-Телеком».

Разработка Digital.Svyaznoy.ru обогатила Enaza на 1 млн руб., увеличила штат с 10 до 25 человек, но еще важнее ― появился опыт и денежный поток, чтобы покорять новых операторов. Доходило до того, что правообладатели разворачивали мелких интернет-торговцев к Гурьеву, потому что работать через Enaza им было удобнее.

Бочка дегтя вылилась на Гурьева в 2010 году, когда люди ринулись из интернет-магазинов на порталы правообладателей, где играли, наблюдали и рекомендовали друг другу контент, который раньше могли только покупать.

Успех Spotify и Deezer похоронили музыкальное приложение Enaza. Битва онлайн-кинотеатров во главе с Ivi.ru отбила любую охоту идти на рынок видео. Направления отваливались одно за другим, пока не ужались до двух рентабельных — игры и антивирусы, хотя и в этих сегментах поджимали Steam, Origin и Uplay.

Ложка надежды

«Малый бизнес должен либо вырасти, либо умереть, — говорит Гурьев. — Мы умели зарабатывать, но не росли. Мы нуждались в знаниях, опыте, знакомствах и административном ресурсе, чтобы подступиться к другим операторам».

Ресурс нашелся в Перми. Сооснователь холдинга InMedia Евгений Жуланов, с которым Гурьев познакомился, когда Жуланов еще занимался платежными терминалами в городе, выкупил 51% долю в Enaza. Опыт InMedia оказался как нельзя кстати: у компании появилась четкая стратегия, упорядочились бизнес-процессы.

Вскоре в портфолио Enaza появился проект для «МТС» и портал Zabava.ru для «Ростелеком». Взлет выручки со 106 млн руб. в 2011 году до 360 млн руб. в 2012 году объясняется отчасти и воцарившейся в компании финансовой дисциплиной.

«Денежный жирок» накапливался, а угроза от Steam, Origin и других платформ усиливалась, потому что без собственного сервиса доходы Enaza обречены топтаться на месте. К тому же эра разовых покупок сменялась эрой подписок.

В 2011 году Гурьев, оказавшись на крупнейшей выставке потребительской электроники CES в Лас-Вегасе, не поверил своим глазам. На одном из стендов американец играл на телевизоре в видеоигру без консолей и компьютера. Оказалось, облачный сервис OnLive запускал игру на удаленном сервере, передавал туда же команды пользователя, а на экран выводил потоковое видео.

Технология стриминга, благодаря которой можно играть в любые игры на любом устройстве с поддержкой видео, рождала в голове Гурьева неповторимую бизнес-модель ― продавать через операторов в комплекте с интернетом еще и игры. И все это по подписке.

Для пользователя сплошные плюсы ― игры разных платформ доступны в одном месте, не надо тратиться на консоли и обновление компьютера. У Гурьева перед глазами замаячил 1 млрд геймеров по всему миру и $70 млрд игровой рынок.

Однако основатели OnLive, увлеченные покорением сложного рынка Северной Америки, от предложений Гурьева вместе зарабатывать на технологии в России лишь отмахнулись. Надежда на чудо испарилась так же быстро, как и возникла.

Долгая приставка

Весной 2012 Гурьев размышлял, чем занять коротающих часы программистов, освободившихся из-за сворачивания части проектов, и вдруг наткнулся на крутящуюся в голове мысль ― а почему бы самим не сделать игровой сервис?

К январю 2013 года команда Гурьева собрала на коленке демо-версию облачного продукта, приблизив мечту основателей ― создать собственный игровой сервис. Сервис выделили в отдельный проект под названием Playkey и получили под него небольшие инвестиции. Энтузиазм предпринимателя подогревался тем, что все больше правообладателей перетекали в цифровые каналы, а устройства все качественнее и быстрее «переваривали» стриминговое видео благодаря развитию видеокарт. 

 
«Сейчас понятно, что нам безумно повезло недоговориться с OnLive, ― оглядывается назад Гурьев. ― В 2012 году они обанкротились. Мы бы потеряли все».

Чуть позднее у OnLive сменился акционер, новым владельцем стала Lauder Partners LLC, компания изменила бизнес-модель, пошла на интеграцию со Steam и сегодня пытается перезапустить свой продукт в новой концепции.

Первые шаги Playkey напоролись на нежелание операторов менять стратегию обслуживания абонентов, к тому же для Playkey требовалось постоянство среди поставщиков приставок цифрового ТВ, а операторы меняли их, как перчатки.

Понимая, что еще одна коробка возле телевизора вряд ли обрадует пользователей, Гурьев все же заказал в Китае партию собственных устройств с Wi-Fi, HDMI для подключения к ТВ и геймпадом в комплекте для удобной игры. Когда цифровое ТВ проникнет во все дома, тогда устройства отомрут сами собой, решил он, а пока пусть будут.

Зарабатывать на железе Playkey не собирается, поэтому приставка PlaykeyBox обойдется пользователям не дороже $100, что близко к себестоимости. И все равно это дешевле, чем покупать консоль за $500 или модернизировать компьютер. Причем к Playkey можно привязывать несколько устройств, поэтому днем играешь на компьютере через сайт Playkey, а вечером продолжаешь на ТВ с приставкой.

«Это игра в долгую, ― признается Гурьев. ― У людей уже есть консоли и компьютеры, но их железо скоро устареет. Что они выберут ― купить новое дорогое железо или нашу дешевую подписку? Время играет на нас».

Подписка игромана

В среднем люди ежемесячно тратят на игры $3, говорится в отчетах NewZoo. Чтобы сервис Playkey приносил прибыль, подписка должна стоить $10. Как убедить людей тратить не $3, а $10?

Гурьев нацеливается на игроманов, выкладывающих за виртуальные развлечения по $20-30 в месяц. Учитывая среднюю в этом сегменте маржу 30-50%, предприниматель обдумывает три бизнес-модели. 

 
Первая ― штучные продажи, что сейчас наиболее популярно. Привычка людей покупать поштучно угрожает Playkey тем, что пользователь вместо 5 часов, как планируют создатели, увязнет в одной игре на 100 часов. Тогда прибыль не покроет затрат на серверы, стриминг и хостинг. А отобрать игру ― это уже «кидалово». Поэтому основатели изучат, в какие игры и как долго люди играют, прежде чем утвердить разовые покупки. 

 
Вторая ― подписка на каталог игр. Людям такая модель в диковинку, зато для облачного сервиса она перспективна, потому что позволяет прогнозировать доходы и лучше планировать развитие. Однако правообладатели придерживают новинки от попадания в подписки, потому что их и так расхватывают, как горячие пирожки, поэтому каталог объединяет хорошие игры предыдущих лет, а новинки продаются поштучно.

Третье ― подписка на онлайн-игры. Обладатели Mac, планшетов и цифрового ТВ до сих пор обделены онлайн-хитами, наподобие World Of Tanks, а Playkey исправляет это недоразумение. Направление может стать главным преимуществом Playkey над пятью похожими сервисами из других стран, которые фокусируются на казуальных и офлайн-играх, поэтому Гурьев бросает все силы на привлечение правообладателей онлайн-игр. Крупнейший мировой издатель Wargaming уже дал предварительное согласие.

Игровая крыша

Северная Америка кишит конкурентами во главе с Sony, а в Китае идею копируют на второй день после запуска, поэтому Гурьев отбросил мысли о самых крупных игровых рынках. Список целей Playkey возглавляет Европа (из-за своей близости) в лице Германии, Франции и Италии, затем следуют Латинская Америка, Юго-Восточная Азия и Средний Восток. В планах Гурьева к 2017 году заполучить 18 млн игроков.

«Мы не лезем в экраны с сомнительной перспективой, ― говорит Гурьев еще об одном преимуществе над конкурентами. ― Другие сервисы тратят силы на смартфоны, потому что сидят на бюджете операторов мобильной связи, хотя вялый 3G отпугивает пользователей от этих устройств. Мы захватываем ключевые экраны ― PC, Mac, Smart TV, OTT-приставки»
Хотя в России онлайн-игры и многопользовательский режим все чаще лишают смысла пиратство, отечественный рынок ― это лишь 1,5% от мирового, поэтому Playkey сразу начал позиционироваться как мировой игрок. Американский офис открывался как раз для близости к США и Англии, где сосредоточены основные правообладатели.

«У всех компаний, как наша, есть стратегический акционер из игровой индустрии, ― рассуждает о будущем Гурьев. ― Sony купила Gaikai, Google скупает технологии стриминга. Наша задача ― подготовиться к приходу стратегического инвестора, сделав хороший сервис. Если кто-то предложит сумасшедшие деньги, то согласимся. Или встанем на ноги и выйдем на IPO».

Медленным здесь не место

В мае 2014 года первые пользователи Playkey увидели на экране вместо любимых героев распавшуюся картинку. Разочарование ждало всех, чей интернет оказался медленнее 5 Мб/с. Хотя Гурьев после запуска бесплатной версии сайта ждал наплыва игроков, желающих набралось всего несколько сотен. Представляя проект в Digital October, основатели Playkey прокручивали в голове шаги на случай провала. Однако уже на следующий день количество регистраций подскочило до 17 тыс., а 5 тыс. стали играть ежедневно.

Операторов с низким качеством и скоростью интернета Playkey отключает от сервиса, чтобы не портить впечатление о себе пользователей. Недовольный клиент в первый месяц сможет вернуть деньги. 

 
Команда Гурьева уже устанавливает новые серверы в Москве в дополнение к оборудованию в Перми, после чего производительность вырастет в десять раз. Предприниматель рассчитывает конвертировать 5-10% игроков бесплатной версии сайта в подписчиков платной версии, затем подключить абонентов «ЭР-Телеком» и других операторов, а после распространять собственную приставку PlaykeyBox.

Покорится ли мировой рынок опытному B2B предпринимателю из России, станет понятно уже скоро. Коммерческая версия сервиса с подпиской на 100 игр запускается в ноябре 2014 года. Пока играть можно только в хиты для PС, а это большинство игр, однако в Playkey рассчитывают заполучить и эксклюзивы консолей, например, «The Last Of Us».

«Нам предстоит создать совершенный с технической точки зрения продукт, ― подытоживает Гурьев. ― Мы делаем ставку на наше ноу-хау ― технологию, которая в динамике оценивает качество связи по 10 параметрам и подстраивается под пользователя, обеспечивая максимально комфортное ощущение от игры. Очевидно, что на рынке облачных игр лидером станет тот, кто обеспечить лучшее качество пользователю».